籍由假说验证的循环, 持续进行改善

PART 1 现在为何要推动「经营可视化」

3 战略毕竟是假设，经由现场实际检测才得以改善

籍由假说验证的循环，持续进行改善

战略必须与现场的业务执行有所连结。将之串联起来的就是管理，如果说「所谓的管理，就是一再反复进行假说→验证」，一点也不为过。

这种反复假说→验证的频率，当然是半年一次比一年一次更好、每个月一次比半年一次为佳、每周一次比每个月一次甚至是每天都执行，更能达成高度的假说验证精确度。

为验证假说，必须搜集分析在现场实际操作后的数据资料，而且，要使假说→验证的循环快速运转，就得尽快搜集资料，让结果可以瞬间一目了然。所谓的假说→验证循环，就是让「看得见就会发现」→「发现了就会行动」→「行动了就会有变化」→「使变化可视化」这样的循环不断运转。（请参照第47页图表）

只要现场实际的数据变得一目了然，就会让人发现许多事。即使没想过刻意去发现，也会不经意发现到。一旦注意到，就会出现变动，便能向负责的人提出指示，说不定还会找主管来问个仔细。视状况而定，甚至可能得要重新审视战略方向。

只要有变动，藉此便能再产生某些转变。例如单单只是经营者看到实际数据资料后脸色不太好，公司内部就会有所变化。尽管是微妙的变化，只要一旁的员工意识到「哎呀，老板的脸很臭，不赶快处理就惨了」，便会产生变化。接着，隔天再来检测那些变化。之后只要看得见，便会再发现，如此周而复始。

在生产制造现场彻底执行这种做法的，就是丰田汽车的「KAIZEN（改善）」。我曾在某电视节目上听到该公司名誉会长张富士夫说，日语中的「改善」可英译为「Daily Continuous Improvement」。

据说号称丰田生产制造方式始祖的大野耐一先生曾表示，不只是「百闻不如一见」，更是「百见不如一行」。想必是意指，可以看到固然很重要，去做做看更重要。虽然不见得必然是正解，但只要觉得好就做做看，看到结果之后再进行改善。

因为是「Daily Continuous Improvement」，日复一日、周而复始，不断改善再改善。这才是经营管理，也正是这样的彻底执行塑造了全球性的丰田。丰田在生产制造现场彻底执行了这样的理念，而我更希望将这样的理念与经营画上等号。